Fra fravær til nærvær

«Vi hadde så høyt sykefravær, mest korttidsfravær faktisk, og jeg skjønte at jeg måtte ta tak i det, når jeg startet. Men jeg er ny leder i avdelingen, og kjente ingen særlig godt. Dette var godt diskutert og fortalt om i intervjuene.» 

Hun visste at det var forventet at hun skulle løse det, og det raskt. Hun la raskt merke til at det var ett høyt stressnivå, og at mange skyldte på hverandre, litt oppgitthet og at det var vanlig å si at «Vi rekker ikke det og det, for X er syk, igjen.»

Så kom x tilbake, og da ble Y syk fordi hen var så sliten etter å ha gjort dobbel jobb, kom det fra den andre kanten. Andre syntes det var greit, de hadde mye overtidstimer for å få det til å gå rundt. Det var akkurat som de var midt i en feil spiral.

– Jeg mistenkte også at noen var blitt litt ekstra godt fornøyd med de gjentagende overtidstimene, fortsatte hun.

Hvor skulle hun begynne? Hun fikk en ekstern coach som skulle følge henne opp i starten av det å være ny som leder. Hun visste akkurat hva hun skulle bruke tiden til.

Hun ville bli trygg på å være en tilstedeværende leder som jobbet kontinuerlig med fokus på å løse oppgaven hun hadde fått. Hun visste at hun måtte få med seg folket, og hun hadde dårlig tid. Samtidig var det åpenbart at sykefraværet måtte ned, og det fort.

Vi jobbet i flere økter med problemstillingen, og også det at hun var ny og hvordan hun skulle bygge tillit. Hvordan være en leder som holder stø kurs, men som også klarer å motivere til endring.

Hun ønsket å ha søkelyset på teamfølelse for å få folkene til å gå på jobb. Samtidig håndtere når de ble borte, uten å sette inn overtid. Var det mulig å få alle til å føle mer ansvar for hverandre?

Hun ville jobbe proaktivt, og skille mellom lang- og korttidsfravær. Det er tøffe tider og hvordan skal de holde holde kostnadene nede, når noen hele tiden var borte?

Bli kjent fase og kartlegging

Hun startet med å bli kjent med hver og en, og innkalte alle til 1:1 samtaler. Der spurte hun hva de var fornøyd med og hva de savnet. Hun spurte hva de forventet av henne, og hun fortalte hva hun var opptatt av i lederskapet sitt.

Hver dag var hun ute med alle, og passet på å stikke bortom og snakke litt med hver og en. Tilstedeværelse var viktig for henne, noe hun hadde snakket med dem om. Hun ville være tilgjengelig når noe skjedde der og da.

Det viste seg at de ikke hadde hatt medarbeidersamtaler på lenge, og at de egentlig visste svært lite om hvor viktig de var i tannhjulet til resten av virksomheten. De hadde knapt sett sjefen sjøl, som de kalte hen, og de visste lite om resultatene og markedet for øvrig. De hadde aldri fått vite så mye, og de gjorde det de skulle og ikke noe mer enn det.

Den forrige lederen hadde vært mest på kontoret, og de fikk ikke mye informasjon.

Kompetanseløft og bygge forståelse

Hun fikk mulighet til å gå ett sykefraværskurs og kom tilbake med mer kunnskap.

Hun fortsatte å ha tett dialog og involvere seg i daglig drift. Stilte spørsmål og observerte.

Hun gikk HMS-runde med verneombudet, og de startet å jobbe med tiltak.

Da ble folket mer interessert og spurte om nye matter og bedre sko. Det fikk de godkjent.

Hun fant frem personalhåndboken og fant ut hva som var reglene de skulle forholde seg til vedrørende fravær.

Informasjon

Hun startet raskt med mandagsinfo, ett skriv der hun skrev til alle om at dette skulle hun fortsette med hver mandag. Også i ferier, men da skulle en annen få lov å skrive det.

Hun skrev at dette var ett av flere tiltak etter første introduksjonsrunde de hadde hatt. Hun takket for ærlighet og skrev ganske personlig om hvem hun var, hva hun var opptatt av og hva hun ønsket å få til sammen med dem. Hun kalte samtidig inn til første personalmøtet med pizza, og også at de måtte holde av torsdag en måned etterpå. Da skulle de ut av huset og gjøre noe sosialt. Hun ba dem komme med forslag til hva de ville gjøre.

I personalmøtet

Hun fortsatte å presentere seg selv, og ba de også gjøre det. De syntes det var rart, de hadde da gjort det før. Hun oppfordret de til å fortelle hverandre noe de var opptatt av på arbeidsplassen. Hva de syntes gikk bra og hva de selv mente de kunne gjøre for å få det til å bli bedre. Det gikk trått i starten, så hun måtte hjelpe litt til. Hun var forberedt på dette, fordi vi hadde jobbet med dette møtet en hel coaching-økt.

Hun fortalte også om resultatet, og dro det helt ned til det denne avdelingen leverte. Hun hadde fått andre tall fra controlleren på hovedkontoret, og spurte om de hadde fått slike tall før? Dette hadde de aldri visst noe om, sa de. Hun fortsatte å forklare sammenhenger så de skulle forstå.

Så begynte de å forstå, og de hadde flere spørsmål. Hun var så glad for at hun hadde klart å skape interesse. Hun berømmet de for å stille gode spørsmål.

Hun sa også at det var noen tall avdelingen selv kunne påvirke. Blant annet overtid, og sykefravær. Hun forklarte mer, viste de rutinene de måtte starte å følge, at de skulle ringe og at det ikke var ok å sende melding. Hun fortalte også at all overtid måtte godkjennes av henne, og at de hadde brukt opp det budsjettet allerede i år. Så fremover måtte de finne nye muligheter.

Nærvær

Hun hadde medarbeidersamtaler der hun hadde fokus på hver og en som kollega. Hun snakket om teamarbeid og hvor viktig det var at alle var på jobb. For når en var borte, så ble det mer å gjøre for de andre. Hun stilte oppfølgingsspørsmål til alle rundt fravær og hva de sammen kunne gjøre for å få mer nærvær. Poengterte at alle trengs, og at vi ofte kan gjøre noe, selv om vi føler oss dårlige. Det å komme på jobb om det var mulig, bare noen timer.

Hva skjedde?

Hun fortsatte med mandagsinfo og hver uke hadde hun funnet en ting hun hadde fått med seg som var positivt. Hun var der de var, hver dag. Hun brydde seg om hver og en, og passet på å få med seg smått og stort de var opptatt av og snakket om.

Det ble også sosialt treff på gården til en av medarbeiderne. Alle syntes det var mye bedre enn å sitte på ett utested. Det viste seg at en av de ansatte kunne spille gitar, og en annen var veldig god til å grille. Kona til den andre hadde bakt en kake. Hun var oppriktig glad for fremgangen og fortalte dem dette. Hun var stolt av dem, og hun kunne også fortelle at faktisk så hadde korttidsfraværet gått litt ned fra de hadde startet å jobbe med dette. Det var også mindre feil og bedre kvalitet på leveransene. De hadde fått skryt fra høyeste hold.

Når noen ble borte, eller sa ifra på tekstmelding, så ringte hun og fortalte at de måtte følge vanlig rutine. Hun hadde bestemt seg for å være konsekvent, og de merket det.

Etterhvert ble det mer latter, og jo mer de forstod om hva deres arbeid medførte for resten av selskapet, jo mer forstod de sin plass i dette. De takket henne for å bruke tid på å gi dem mer informasjon, og de hadde lært mer om hvordan ting hang sammen. De følte seg viktige og nødvendige og de forstod at de kunne påvirke egen hverdag. Når alle var på jobb, så gikk det også mye bedre, og det hadde de funnet ut.

En dag kom også øverste sjefen på visitt, og hilste på alle. De innrømmet at det var litt stas.

Er det for lavt sykefravær nå?

Den siste gang hun kom til coaching var hun en blanding av veldig stolt og litt undrende. For korttidsfraværet var nærmest borte.

«Har jeg kjørt for hardt løp? Er de blitt redd for meg? Går dette på helsa løs? Hun var så usikker på om det nå var for bra.»

Coachen stiller spørsmålene:

• Hva gjør at du tenker sånn?
• Hva sier de?
• Gjør du det du sa du skulle gjøre, både hver dag og ukentlig?
• Har du kuttet ut noe, eller endret på noe, som gjør at de ikke har tillit til deg?
• Hva tror du selv er årsaken til at dere har klart å forbedre resultater og minke korttidsfraværet?
• Fra du startet til nå, hva har endret seg? Se tilbake på tiltakslisten du laget og alt du skrev fra alle samtalene. Har du glemt noe?
• Eller har du rett og slett lyttet til dine medarbeidere, satt i gang tiltak, tatt tak i det som hadde sklidd ut, og hatt nødvendige samtaler der det var avgjørende? Du satt en strek ett sted, gjorde du ikke? Du har fulgt opp, ikke sant?
• Hva om det at du faktisk har tatt tak i det som gjorde det vanskelig for de andre, gjorde at du fikk den tilliten du ønsket og at de selv var mer interessert i å være tilstede, enn å være hjemme?
• Hva med at du har fokus på å fortsette med det som fungerer og være stolt av at du på ett halvt år har klart å endre kultur, bygget stolthet i teamet og oppnådd bedre resultater som ett resultat av ditt lederskap?

Hun gikk ut fra siste økt med ett stort smil om munnen. – Jeg føler meg trygg i lederskapet nå, og jeg erkjenner at jeg liker bedre å jobbe med nærvær enn fravær. Jeg skal gjøre det jeg har lovet teamet, sa hun. Jeg fortsetter!

Og det gjorde hun.

_{Første gang publisert i HR Magasinet 2. juli 2024}