Lederskap og fleksibilitet i lederstil?

«Du er litt sånn kameleon du» sa kollegaen min. «Det har jeg tenkt på i mange år etterpå», sa HR direktøren som satt i stolen hos coachen.

Hun fortsetter: «Er det noe positivt, da?

Jeg tenker på det å være tilpasningsdyktig, kontra det å stå for egne meninger.

Så ser jeg det opp mot gjennomslagskraft. «

Hun fortsetter: «Jeg har sett rødt når vi setter folk i bås. En gang ble vi kategorisert etter ett analyseverktøy og lederen vår tullet med det. Lederen brukte det bevisst og jeg var unntaket. De andre var mer like, og jeg som var HR, ja du kan jo tenke deg. Jeg ble den myke, og jeg likte ikke den stigmatiseringen. Jeg bestemte meg for å trene på å være mer motsatt. Jeg startet å presentere tall og fakta. Jeg refererte mindre til følelser, og holdt meg kort og konsis. Vet du hva som skjedde for den gruppen Hr organisasjonen kom mer på kartet. Jeg lærte deres språk, og fikk gjøre mer av det jeg har tro på i retur.

Er ikke det bare smart, da? Jeg har vel ikke mistet meg selv? Er det å være kameleon, kanskje? « Hun stopper opp, og bare ser på meg, coachen som lytter til hennes ordstrøm.

Ofte i coachingrommet

– åpne opp i trygge rammer, så utvikling kan skje

Å holde rommet, så det blir en trygg plass å reflektere

De som kommer inn døren har mye på «top of mind» når de setter seg ned i stolen. Jeg lar de gjerne få snakke seg litt varme.

Det er ett ganske fantastisk verktøy det å lytte. Legge merke til kroppsspråk, pust, fakter og stemningsskifter i ordstrømmen. Hva gjentar seg i denne coachingprosessen? Ser vi ett mønster i hvordan de representerer tanker og følelser f.eks.?

 Alle er ulike og kommer med sitt. Noe går i «loop», og noe skal bare ventilere litt.

Hva som blir jobben til coachen?

Jeg legger merke til språkmønstre og forsøker å forstå verden slik de ser den.

Vi drasser med oss hindringer og utelater informasjon, tolker og vrenger på det vi opplever og hvordan vi representerer det vi opplever. Så kommer det ut i tur og orden, eller mest komplett kaos.

Jeg forsøker å samle det, se på det med den jeg coacher og finne ut hva som er viktig, og hva som skal ut. Det er ikke så lett som det høres ut.

Mange ganger hører de det selv, og coacher seg selv. Jeg sitter der og lytter. Eller jeg forteller hva jeg hører de sier, og spør om det er det de mener? Så korrigeres det kanskje, og vi kommer nærmere det som er deres opplevelse av det hele. Noen ganger er det kun en annerkjennelse av nettopp det, som skal til, så kan vi fortsette med den prosessen vi er i.

(Det er ikke ulikt hvordan ledere har det i hverdagen. En medarbeider kommer og oser ut med ett problem. Hva gjør lederen med det, der og da? Mye kunne vært unngått om de hadde stoppet opp og lyttet.  Hos meg kan lederen være den personen som gjør det samme. Det virker.

Målet med coachingen?

For å kunne komme noen vei, må vi ha ett mål med prosessen. En prosess foregår som regel over 6 økter. Stort sett jobber vi oss igjennom problemstillingen, kartlegger, frigjør noe, setter noe på benken og sorterer ut noe som skal videreutvikles. Vi skaper bevissthet rundt det som oppleves for å komme videre til måloppnåelse. Vi møter noen mønstre og vi ser på de for å se hva de skal brukes til. Hindringer? Muligheter? Mangel på kompetanse? Fokus?

Vi kartlegger trolig noe rundt motivasjon, verdier, og hvordan de ser på målet. Hva som skal til for å forflytte seg, hvilke hindringer de møter på veien. Vi finner ut hva de kan gjøre noe med, hva de kan lære mer, eller hva de ikke kan gjøre noe med. Vi snakker om aksept kanskje, justering av forventninger, prioriteringer, tidslinjer og om de få skaffe ytterliggere hjelp for kompetanseløft osv. Vi snakker om hva som skal til for å komme i mål. Hva vil det faktisk si, når skal det skje, og veien dit.

(Ikke ulikt hvordan ledere jobber i prosjekter, med handlingsplaner, i møteledelse, medarbeidersamtaler, salgsmøter med mer).

Coachende lederskap?

Hvor bevisst vi er at coaching kan brukes i lederskap?

Jeg  jobber med de ledere som oppsøker meg, og vi er alltid innom coachende lederskap som metode. Som tidligere HR ansvarlig, så ser jeg i ettertid at jeg skulle visst mer om kommunikasjon og coaching. Ja, coachende lederskap hadde vært nyttig som metode.

For noen ganger stopper vi opp. Om det er prosess eller arbeidsforhold, prestasjoner går ned, eller usikkerhet og masse tankearbeid trer inn som fokus. Vi må rett og slett ta noen dypdykk.  Noe dukker opp, og følelsene settes i sving. Det kan bli en fin anledning for å dykke ned i mønstrene de plukker opp i ordstrømmen sin. Noen ganger gjelder det å roe ned, og finne ut hva de faktisk mener og legger i ulike ord.

Ja til og med gå så spesifikt for å forstå. Hadde vi stoppet oftere i dette for å kartlegge og forstå et annets menneskes syn på ord, beskjeder, kommunikasjon? Ja, min påstand er at vi hadde hatt færre konflikter. Vi hadde også unngått misforståelser og vi hadde kunnet lære mer om hverandre. (Og oss selv.) Så å stoppe opp og definere hva vi mener om noe, er viktig for videre prosess. Også i arbeidsforhold. Hva menes med verdier, hvordan forstår vi de, f.eks.?

Tilbake til HR direktøren som er frustrert og leter etter seg selv i eget lederskap.

Vi snakker videre om det å utvikle fleksibilitet i hvordan vi ser på ord, verden, ulikheter, likheter? Er det å være kameleon? Mister vi ryggraden om vi lærer oss å se en situasjon fra flere sider? Om vi utvikler våre egenskaper og ekspertise i den retning som kreves av oss nå i den situasjon vi er i? Om det er privat eller på jobb? Hun innser at spørsmålet fra fortiden har blitt frosset fast, men det passer ikke lenger. Hun er blitt klokere, visere og ser ett større bilde, i dag.

«Den som er autentisk påtar seg ansvaret til å være hva de er, og gjenkjenner at de er fri til å være hva de er.»

– Jean Paul Sartre

Vi fortsetter å drodle om de store spørsmålene, slik ble det denne gang. Det var der hun var.

Å utvikle fleksibilitet i lederstilen

«Kan vi ha våre preferanser, helt klart, og likevel utvikle, kjenne på den andre siden av bordet? Forsøke å forstå, er ikke det å være empatisk, da? Å ha disse diskusjonene med seg selv er nyttig. Den kommentaren satt igjen, og det ble en nyttig diskusjon om lederskap nå.

Det å ha gjennomføringskraft, kan bety så mye. Noen slår igjennom, og bare bestemmer, er autoritære og skaper frykt? Andre slår igjennom fordi de forstår hva de andre er opptatt av, hva det er viktig å si, og gjøre, for å skape tillit, og bruke coaching og tilstedeværelse for å få til gjennomføring.

«Jeg tror jo mer på den siste, sier hun. Dessuten så er den mer varig, og utviklende. Det er derfor jeg jobber med HR, for å bidra til videreutvikling av humankapitalen i selskapet. Da kjenner jeg her og nå at jeg tar på meg den rollen på den måten vi snakker om her i dag.»

«Jeg vet hva jeg mener om stort sett alt, men det behøver ikke være riktig.»

Jeg klarer å tilpasse meg de jeg snakker med, og det er viktig.  Jeg liker også å bli motsagt på f.eks. verdier, det jeg sier, min sannhet. Jeg erkjenner at jeg kan ta feil om noe, anta noe. Da er jeg absolutt villig til å skrote min første tanke, og gå for det jeg nå har forstått. Den innsikten jeg har fått til nå, liksom, og fra dette synspunkt, så mener jeg motsatt av hva jeg sa for en stund siden. Er ikke det ok, kanskje?

Hva har dette med aksept å gjøre? Troverdighet? Det å skifte mening etter der hvor vinden blåser , virker feigt. Noen ganger vet jeg bare ikke hva jeg mener. Identitet og tilhørighet, flokk følelsen. Jeg vil jo være en del av det kollegiale, og ikke være en avviker. Det er vanskelig dette her.

Vi må passe inn i kulturen, samfunn, regler og prosedyrer. Respektere andre og seg selv, du kan jo også bli ulykkelig av å ikke passe inn. Eller slite med å passe inn, og late som, men så er det egentlig ikke deg. Du klarer ikke være tilpasningsdyktig lenger, det koster for mye. Justere oss, for å nå dit vi vil, er jo litt stygt, feigt og falsk, eller? Målet helliger middelet? Noen ganger er det nødvendig, eller? Vi tar på en maske også er det andre som får være modig?

Jeg kan ikke lære deg noen ting. Alt jeg kan, er å stille de rette spørsmålene så du kan finne svaret.

-Sokrates

6 ærlige tjenere i coachende lederskap?

Rudolf Kipling hevdet han hadde seks ærlige tjenere som hadde lært han det viktigste:

Deres navn var Hva, Hvorfor og Når, Hvordan, Hvor og Hvem. Gjennom gode spørsmål kan medarbeideren finne svarene selv. Dette gir mestringstro og motivasjon (Baron og Morin, 2009).

HR Direktøren takket for denne økten. Det var SÅ GODT å få gått igjennom dette i dybden. Hun følte seg SÅ mye lettere til sinns. Hun tok med seg Kipling sine tjenere for videre drodling på veien videre i eget lederskap.

_{Første gang publisert i HR-Magasinet mars 2024}

 Har du fått med deg denne nyheten?