Hva med de som blir igjen etter nedbemanning?
«Gratulerer, du får fortsette! Vi trenger din kompetanse, du får bli med videre», sier sjefen. Du sier tusen takk, slukøret, men lurer på hvorfor ikke du er mer lettet.
Noen sa opp, noen ble sagt opp, noen blir igjen. Noe er over.
Hva er verst? Å bli igjen eller å gå?
Det er ikke lett å svare på.
De som ble
De som ble går gjennom de tomme lokalene der kollegene satt. Det knyter seg i magen. Hvem skal ivareta alle oppgavene de hadde? Bekymringene og savnet er der, men det er vanskelig å si noe. De er jo tross alt heldige som har en jobb.
De som gikk
De som gikk opprettholder kontakten med de som ble igjen. De jobber med en coach eller karriereveileder, går turer i skogen. «Jeg går for drømmen!», sier en av dem.
En annen er fortsatt bitter og trist. En tredje har allerede fått seg ny jobb.
Den egentlige lederjobben
Som leder er det viktig å ikke glemme de som ble igjen. Når nedbemanningen er unnagjort og kostnadene kuttet er det den egentlige lederjobben begynner. Og det er ikke din evne til å sparke medarbeidere vi beundrer mest ved deg. Ei heller at du viser handlekraft i krise eller dukker opp på et allmøte på video.
Ja, du har klart å gjennomføre en opprivningsprosess for å redde selskapet. Å ta ansvar for veien videre er din viktigste oppgave nå.
Men tro ikke at det holder å gratulere de som er igjen, og tro at de har nok motivasjon til å gjøre jobben til flere. Det er de som er i frontlinjen, snakker med sure kunder, eller skal forklare til leverandører hvorfor ikke regningen er betalt, eller hvorfor ikke Marianne svarte dem den dagen hun sluttet eller ble permittert.
Det er nå det gjelder
Nå begynner det. Hvordan de tidligere kollegaene ble ivaretatt i prosessen, det vet alle. Det står nok at de har taushetsplikt og alt det der, men de er kollegaer, og de snakker sammen.
Du har allerede blitt evaluert, og om du sa noe dumt, så er det gjort. I kampens hete er kanskje ikke du heller helt perfekt. Det kan gå over, bare du nå står opp og viser vei.
Det er nå du skal få dette til å gå, med det mannskapet du har. Alle har levd med usikkerhet, og nå skal dere fortsette i usikkerhet og lede dere videre. Det er nå du skal vite hvor dere skal, og hvorfor.
Dette må du gjenta, mange ganger. Har du akkurat sagt opp 200, og har 800 igjen, så må du fortelle de 800 hvor dere skal nå. Og hvis du tror du må ha alle svarene selv, så tar du feil.
Stake ut kursen sammen
Det er nå du skal ta de med deg, og dere skal bli den gjengen som kommer dere videre. Det er nå du skal invitere dem inn og stake ut kursen sammen. For der ute er det noen som har noen gode ideer, de har også tenkt en del, og de lever i det samme som deg, fra en annen side.
Dette kan gå bra, ta dine folk med på reisen, vær tilstede og la de få lov å reagere, være frustrerte, og lei seg, før dere kaller sammen troppene igjen og går videre sammen.
Verdighet og forventninger
Jeg har jobbet med HR i mange år, og vært med på oppturer og nedturer. Støttet ledere og stått i det selv. Jeg har gjort mye feil, og mye rett. Jeg har likevel erfart at det er noen punkt som må med, hver gang. Det må settes inn et nytt gir til å lede etter endring. Det er dumt å være utslitt når endringen er gjort, for det er da jobben begynner.
5 råd
Her er 5 råd for å stå i det og få med seg de som er igjen videre på veien for å komme seg igjennom fasen etter endring.
1. Ta ansvar for deg selv:
En gang lo jeg høyt, rett etter et allmøte som hadde vært tungt. Jeg var sliten, hadde jobbet hardt og det var en kollega som kom med en god kommentar, og det var så godt å le litt. Med en gang jeg hadde gjort det, så kom jeg på at døren var åpen, tenk om andre hadde hørt meg? Så respektløst for utenforstående, men så nødvendig for meg, akkurat da. Tenk om jeg heller hadde spurt en kollega om å gå en tur rundt parkeringsplassen, eller litt lenger unna, så jeg kunne få den debrief jeg trengte, og få spenningen ut av kroppen.
En annen gang var jeg syk igjennom en endring i en avdeling, og ble beordret til å ta det med ro. Vi hadde endret så mye, over lang tid, nå var lederen som skulle gjøre jobben opplært, og vi hadde gjort alt planarbeid ferdig. Jeg dro en uke bort med familien, og fikk mange kommentarer fordi jeg ikke var tilstede for avdelingen. Ingen visste at det var nettopp det jeg var, jeg måtte bort, for å ta meg av alt som gjensto, jeg måtte hente meg inn, ellers hadde jeg ikke holdt ut. Hadde jeg vært ærlig, så hadde de nok forstått, men jeg turte ikke si at jeg var utslitt av endring, jeg og. Heldigvis kom de til meg når jeg var tilbake, og spurte meg direkte, og jeg forstod at jeg hadde tabbet meg ut. Når saken var oppklart, og de gjenværende fikk vite årsak, så var det greit.
2. Gjør noe symbolsk for å vise at du er tilgjengelig:
En gang satt jeg inn en skikkelig god stol på kontoret mitt, jeg ville at medarbeidere og ledere skulle forstå at det var greit å komme til meg, i stedet for å snakke seg imellom. Vi hadde forsøkt åpen dør policy på fredager, alle kunne gå til sjefen en time og spørre og snakke.
Det fungerte ikke så bra, så jeg tenkte at jeg også måtte gjøre noe fra et HR perspektiv. Så med godstolen, så fikk de snakke, også kunne jeg henvise de videre til åpen dør på fredag hos sjefen, så de fikk svar eller ble sett. Noen ganger trengte de gjenværende heller ikke å gå til sjefen på fredag, det ble løst der og da.
3. Fortsett å holde allmøter selv når du ikke har noe nytt å komme med:
Jeg fikk imidlertid mye informasjon om hva som rørte seg i ulike deler av organisasjonen. Vi hadde hatt møter hver 14. dag i forkant av endringen, også hadde vi stoppet. Det ble gjenninnført og vi fortsatte å jobbe med veien videre. Alle avdelinger hadde et punkt på agendaen om å fortelle hvordan de jobbet med sitt.
Mange ganger har jeg opplevd at de som har visst om endringen lengst, er ferdig med den, når resten av organisasjonen får meldingen. Det er bra, fordi da kan noen tenke på alt som skal skje etter endringen, samtidig som mange skal leve med å gjennomføre endringen. Så må de som løper få beskjed om å stoppe opp, av og til, respektere hvor de andre er, og få de med seg dit de skal. Her trengs det en troppeforflytning, og alle skal med.
4. Revurder handlingsplan og spilleregler:
Det har skjedd en endring, og da må det også oppleves som en endring. Er det noe dere ikke lenger skal gjøre, så fortell om det til de som blir igjen. Dersom deler av tjenestetilbudet er blitt borte, så må det trenes på hvordan det skal fortelles om det også i ytterste ledd, det er de som skal stå i det. De må forstå hvorfor, og de må vite hva de skal si. Noen ganger lever gammel standard i flere epoker etter at det er sluttet med. Er det mulig å finne en omvei, så kan du risikere at noen gjør det, for alle er ikke nyfrelste eller lojale. Noen er fortsatt mest lojale for det som var. Så noe må nok begraves, og i kjølvannet av det nye, så skal lederne være veldig gode til å fortelle til stadighet omkostningene, og hvorfor vi tross alt endret.
Mange ledere liker å fortelle hvor mye bedre det blir, og hva mer vi skal gjøre, husk at det er like viktig å fortelle hva vi skal slutte med og hvorfor.
Hvorfor ta betalt for pose? Hvorfor har vi sluttet å gi kartleggingssamtaler gratis? Vi har sluttet med minikaffen kl 10, som sklidde ut til 1030, fordi vi tross alt spiser lunsj kl. 12. Inngrodde vaner tar tid, og lederen må orke å stå i det, får det ikke konsekvenser, så fortsetter vi helst som før.
5. Fikk noen nye jobber? Har du tenkt på onboarding?
Ja, det kan være at du trenger å lage en onboarding pakke på det nye. De som har fått nye posisjoner kan muligens ikke alt om det de nå skal gjøre.
I noen organisasjoner er de bedre på å få inn nye også etter endring, også glemmer de at de gamle også må ses på som nye.
Lykke til, vis at du kan lede etter endring og få til en ny og bedre hverdag, sammen! Det kan gå bra, og kan til og med være gøy å få med seg en ny opptur.
Denne artikkelen er også publisert i Tilt.work
Sjekk ut denne oppskriften om onboarding på LinkedIn (gratis)