Hvordan funker ledercoaching i praksis?
Kan det gjøre en forskjell når coachingen skjer på plassen lederen jobber på til daglig?
Hvordan kan ledercoaching kombinert med teamcoaching brukes i lederutvikling – i én til én-samtaler, for en gruppe og for hele enheten med alle lag og roller? Ja, i denne utgaven kommer ett eksempel på slikt arbeid i praksis.
Har det noe å si hvis coachen blir med deg på lageret, eller bakrommet, og får se din hverdag? Hva er annerledes om lederutvikleren kommer til deg, i stedet for å møtes to ganger i året på et hotell?
Eller enda bedre, hva om vi gjør begge deler?
Hva kan skje da, når vi gir generell og individuell oppfølging i tillegg til vanlige møteplasser om lederskap, og følger linjen og rapporteringsveier?
Det er så mange spørsmål
Kan en coach komme inn på andres domener? Kan en coach bli en del av en utvidet HR-rolle? Ta over jobben til regionsdirektøren? Hva om det bare blir en ventil til «kos med misnøye»? Hva om ledelsen vil ha rapport om alt som skjer der ute? Hvordan skal det gjøres dette med taushetsplikt egentlig? Kan vi virkelig stole på at det som blir snakket om, blir der?
Hva om det eksisterer en kultur der ute, som er annerledes enn det vi tror? Hvordan skal coachen håndtere om det er noe som er helt utenfor hva selskapet kan stå inne for? Skal fortsatt taushetsplikten opprettholdes?
Det må bli forferdelig dyrt, da, å bare sende en person ut i hele Norge? Det er da ikke miljøvennlig? Tenk om det ikke gir noen resultater i det hele tatt, og bare blir en unødig kostnad? Hva om noen ikke vil ha besøk av en coach?
Opplegg tilpasset Cramo
- Ja, dette var noen av spørsmålene vi tok for oss da vi startet innledende samtaler i prosessen med å finne rett metode for lederutvikling hos oss i Cramo Norge med samarbeidspartner, sier Marianne Boeck, HR-direktør i nettopp dette selskapet.
Hun og administrerende direktør møtte flere lederutviklings-leverandører. HR-direktøren var opptatt av at denne prosessen måtte tilpasses Cramos ønske om utvikling av ledere – hun ønsket ikke et ferdig opplegg på «2+2+1 dag» - og svisj så er du blitt en god leder.
Marianne hadde møtt meg fra Potensialbygger for noen år tilbake, da hadde jeg vært ledercoach/fasilitator for blant annet Marianne. Men det hjalp lite, om ikke toppsjefen var enig. Vi hadde flere møter og ble enige om et konsept som skulle være en del av Cramos lederutvikling.
Dette er hele avdeling Vestland i Cramo. Foto: Privat
Jeg var tydelig på spesielt tre ting
- Er dette to-års programmet det første som ryker om det blir kostnadskutt?
- Vil ledelsen også ha lederutvikling og delta aktivt på ledersamlingene og ha en ledercoach selv?
- Vil ledelsen akseptere at coachen tar sin taushetsplikt og tillit som oppstår i 1:1-samtalene svært seriøst?
Vi måtte også snakke om hva vi skulle gjøre dersom noen av lederne ikke ville ha dette, om noen trengte mer omfattende hjelp, og om noen rett og slett egentlig ikke hadde behov, og andre igjen hadde mer behov utover pakken som ble avtalt.
Vi ble enige om en første lengre samtale der jeg var på avdelingene. Alle fikk samme seks spørsmål de forberedte til samtale. Etter dette så var det fritt frem for meg og leder å disponere de sju timene som er avtalt - uten referat og rapportering til ledelsen.
Utvikling underveis
I denne avtalen ble vi også enige om å holde en halvårlig samtale sammen med HR og administrerende direktør, der jeg sier noe om prosessen og hva jeg ser at det blir viktig å ha fokus på ved neste store ledersamling. Dette settes sammen med ledelsens behov og kjennskap til veien videre, resultater og forventninger til den neste perioden. Og slik blir de store felles ledersamlingene til mens vi utvikler oss.
I tillegg har vi sammen også spilt inn noen opplæringsvideoer om arbeidsrett, kommunikasjon og coachende lederskap som skal være til hjelp i lederhverdagen.
Marianne Boeck, HR-direktør i Cramo. Foto: Privat
Luksus med egentid
Så hvordan ble dette mottatt, og hva har egentlig skjedd siden samarbeidet startet våren 2022?
Marianne Boeck, HR-direktør, sier dette:
- Ny utviklingsprosess har blitt veldig godt mottatt og er ennå under utarbeidelse. Spesielt har coachingdelen med Cathrine fått meget gode tilbakemeldinger. Ledere setter stor pris på at selskapet investerer i lederutvikling på denne måten – noen sier at de føler det som luksus å få egentid på denne måten. Det er en stolthet blant lederne at selskapet velger å investere i dem på denne måten. I tillegg er jeg stolt over at vi gjennomfører dette, med et mål om å utvikle dyktige og trygge ledere som igjen er med på å utvikle både sine medarbeidere og hele selskapet. Jeg er sikker på at dette er med på å påvirke bunnlinjen vår.
Hun fortsetter:
- Vi startet med et konsept, men har videreutviklet dette underveis ut fra behov. Fleksibilitet er viktig i et slikt konsept. Her må jeg bare berømme Cathrine som utfordrer meg og har «antenner» ute med mål om at det skal bli et godt resultat.
- For å lykkes med dette delprogrammet er konfidensialitet viktig – dette er individuelle samtaler mellom leder og ledercoach. Det skal ikke rapporteres videre. Vi jobber på den måten at Cathrine gir en overordnet status til meg på felles ting selskapet bør ha fokus på – utvikle avvikle eller vedlikeholde. Det er den andre gevinsten vi får ut av denne prosessen, Cramo totalt utvikler seg også. Lederutvikling er ferskvare, så jeg er sikker på at dette konseptet vil fortsette å leve i Cramo og utvikles i tråd med behovet. Hittil er det bare positive tilbakemeldinger.
Et praktisk eksempel
Dette er hentet fra arbeidet som er gjort i avdeling Bergen:
Denne våren har de gått igjennom medarbeiderundersøkelse og snakket om viktigheten av at alle bidrar og forstår hverandres jobb i avdelingsmøter.
Min rolle som ledercoach i denne regionen:
Jobbet med alle lederleddene 1:1 over flere samtaler der jeg har kommet til dem. Det har vært regionsdirektør, tre avdelingsledere og salgssjef som rapporterer til henne. Jeg har jobbet med verkstedleder, avdeling for drift, bygg/etablering og sammen har vi jobbet med hvordan de skulle presentere medarbeiderundersøkelsen, forberede ulike møtefora, lage agenda for avdelingsmøter, presentasjon og hvem som skal gjøre hva.
Vi har også jobbet med lederne som team for å bli mer «Ett Vestland» og en avdeling utad med nye rutiner for kommunikasjon og samhandling. Mellom avdelingsmøtene har de jobbet med flere tiltak på tvers, og denne siste gangen nå i april hadde vi formøte med ledere og de var nå klare til å gjøre mer av avdelingsmøtet selv, med bistand fra regionsdirektør og fasilitatoren meg.
De gikk «all in»
Denne gang var det den hittil varmeste dagen i 2023, full sol og alle satt inne og hadde ordinært avdelingsmøte og snakket om tiltak og tall. Så skulle de ha teambuilding, og denne delen skulle jeg bistå med.
Forrige gang jeg var med snakket vi om hva som skal til for å ha tillit til hverandre og hva som beskriver en god kollega. Det var mye snakk om å hjelpe hverandre, jobbe på tvers og opptre som Ett selskap.
Jeg spurte om de ville lage spaghettitårn, og telle seigmenn i ett glass og ha teoretiske teamøvelser, eller om de ville ut i solen og virkelig vise at det de snakket om som viktig, kunne gjøres, skulder ved skulder.
Det ble vårdugnad, skulder ved skulder, samarbeid i praksis.
Hva de fikk gjort på 45 minutter, var helt utrolig. De ble også enige om at de skulle ta en ettermiddag og gjøre det samme ved den andre avdelingen på Mongstad.
Det er helt synlig fremgang
Det flotte med dette prosjektet «Ett Vestland» har vært å få jobbe så tett både 1:1 og få være teamcoach for ledere, og bistå i fasilitering av hele avdeling med feedback til ledere underveis. Både å se dem i action og jobbe med dem fra sidelinjen (skyggecoaching) før, underveis og i etterkant er et drømmeoppdrag.
Hva som ble resultatet her? For tidlig å si, men jeg er imponert over alt de har tatt tak i siden i høst.
Hva sier så lederne om denne form for lederutvikling og 1:1 coaching?
Dette mener salgssjefen i Region Vest
Espen Sæverud, salgssjef Region Vest har jobbet i Cramo i to år, og er leder for åtte selgere i regionen.
Han startet i Cramo fordi han trives i bygg- og anleggsbransjen og har kompetanse på dette. Cramo fremsto som et selskap med høyt tempo, muligheter for utvikling, at det er påvirkningskraft. Alt dette er blitt bekreftet, og jeg er mektig imponert over kompetansenivået på ansatte og arbeidsmoralen her.
Hva har ledercoaching bidratt til for deg? Hvordan jobber du eventuelt annerledes nå?
«Det jeg synes er fint er at en får indentifisert områder for forbedring og/eller justeringer, og ikke minst at en får validert områder som en gjør bra og kan videreutvikle/vedlikeholde. Personlig har arbeidet mest med prioritering og tidsbruk. Konkludere raskere, være bevisst på hva som er viktig, delegere oppgaver og ansvar, single ut større kjepphester som må angripes.»
Hvorfor ha en ledercoach som en del av lederutvikling, syntes du?
«Det er ganske enkelt fordi vi alle har forbedringspotensialer, behov for hjelp til å sette enkelte saker i perspektiv, samt få faglig påfyll. For min egen del har det også vært nyttig med en ekstern coach da vi fort kan bli fargeblind/få tunnelsyn internt.»
Noen tanker om miksen av lederutvikling to ganger per år med alle, og samtaler 1:1?
«Jeg synes opplegget så langt har vært bra. For egen del har jeg hatt mest utbytte av samtaler 1:1. Fordi det er et bredt spekter i lederkompetanse og mange lag samtidig i de store samlingene. Når vi er samlet er det nok litt elementært for noen mens andre har behov for det. Det er slik det er med lederutvikling. Kanskje vi kan finne en måte å få de mer erfarne til dele sin kompetanse ved neste felles samling?» (og det er også planen, men det vet ikke Espen ennå, sier Cathrine og Marianne.)
Hva vil du ha mer av nå?
«Jeg ønsker å fortsette på den reisen som er startet, da jeg ikke er helt i mål der ennå. Deretter er det å indentifisere neste område for utvikling.»
Dette mener regiondirektøren
Veronica Oestreich, regionsdirektør Nordvest siden 2018, leder for 14 dyktige avdelingsledere. Har lang erfaring fra utleiebransjen. Cramo er et solid og godt selskap – med solide eiere – som satser på utvikling og vekst.
«Det viktigste for meg er at Cramo har mange dedikerte og engasjerte medarbeidere – som er utstyr med en klart vi kan holdning – det kjekt å jobbe med mennesker som trives med det de jobber med. Vi er en viktig aktør for bygg- og anleggsbransjen – slik at de skal få jobben gjort mest mulig effektivt. Cramo utvikler også medarbeidere – det er mange av de som sitter som ledere i dag som har kommet fra andre stillinger – det er at Cramo da legger til rette med lederutvikling – gjør kanskje at veien fra fagperson til leder blir litt enklere.»
Hva har ledercoaching bidratt til for deg? Hvordan jobber du eventuelt annerledes nå?
«For meg har ledercoachingen bidratt med refleksjon, utvikling og gitt meg noen konkrete verktøy jeg kan bruke i hverdagen. Å jobbe igjennom problemstillinger med en ledercoach som utfordrer med gode spørsmål som igjen gir rom for refleksjon for så å gjøre endring om det er nødvendig, er veldig positiv. Etter ledercoachingen har jeg fortsatt med ulike grep og jeg er blitt bedre på å sortere det som er viktig og sortere bort det som ikke er så viktig.
Hvorfor ha en ledercoach som en del av lederutvikling, syntes du?
«Vi som menneske og ledere er forskjellige og det er ikke nødvendigvis et lederkurs som treffer de områdene du som leder trenger, som man treffer på ett felles kurs. Det å ha en coach som har fullt fokus på deg og ditt lederskap – da får vi jobbet med personlig utvikling".
Noen tanker om miksen av lederutvikling to ganger per år med alle, og samtaler 1:1?
«Jeg opplever dette som en god mix – da jobber vi felles med hvordan vi som ledere i Cramo skal jobbe, samtidig så får den enkelte leder personlig coaching der de kan ha fokus på sitt lederskap.
Første gang publisert i HR-Magasinet 160623